Qu’est-ce que le compte de résultat de gestion ? La méthode pour le construire à partir de vos comptes

Chaque année, c’est le même rituel. Vous recevez vos comptes, votre expert-comptable vous les présente, le résultat est positif, tout est juste. Et pourtant, si je vous demande si ce résultat est bon pour une entreprise de votre taille, et sinon sur quoi agir, il y a de fortes chances que vous n’ayez pas la réponse. Rassurez-vous, c’est normal : vos comptes n’ont jamais été faits pour répondre à ces questions.

Je m’explique. Le compte de résultat comptable sort de la balance, rangée dans l’ordre du plan comptable. Il sert à calculer l’impôt et à vérifier que tout boucle. Il vous dit combien l’entreprise a gagné. Il ne vous dit pas d’où vient ce résultat, ni ce qui le fait bouger. C’est tout l’objet du compte de résultat de gestion : reprendre exactement les mêmes chiffres, mais les ranger dans l’ordre des décisions. Ce que vous avez vendu, ce qu’il vous en est resté, ce que vos équipes vous ont coûté, et ce qu’il reste à la fin.

Bonne nouvelle, vous pouvez le construire vous-même à partir de vos comptes. Voici comment.

Ce que vos comptes mélangent

Si vous ouvrez votre compte de résultat, trois choses vous empêchent d’y voir clair.

La première, c’est la ligne « autres achats et charges externes ». Elle met dans le même sac le freelance que vous avez payé pour un projet client et le loyer de vos bureaux. Or l’un n’existe que parce que vous avez vendu quelque chose, l’autre tombe tous les mois quoi qu’il arrive. Les additionner, c’est se priver de l’information la plus utile.

La deuxième, ce sont les salaires et les charges sociales, présentés sur deux lignes séparées. Résultat, le coût réel de vos équipes n’apparaît nulle part d’un seul tenant.

La troisième, c’est ce qui manque : ni marge brute, ni EBITDA. Autrement dit, les deux chiffres qui permettent de juger une entreprise de services ne figurent tout simplement pas dans vos comptes.

Le compte de résultat de gestion ne va inventer aucun chiffre. Il va simplement redistribuer les lignes que vous avez déjà.

Étape 1 : fixer la convention du chiffre d’affaires

Votre chiffre d’affaires reste celui de vos comptes. La seule question à vous poser, surtout si vous suivez votre activité tous les mois, c’est à quel moment vous le comptez. À la signature, à la facturation, à la réalisation ? Les trois se défendent et donnent trois lectures différentes de la même année. En gestion, je retiens la réalisation de la prestation, parce que c’est ce qui permet de comparer d’un mois à l’autre ce que vos équipes ont vraiment produit. Peu importe votre choix au fond, l’essentiel est de l’écrire et de ne plus en changer.

Étape 2 : isoler les achats directs et calculer la marge brute

C’est l’étape qui change tout. Demandez à votre expert-comptable le détail du compte « autres achats et charges externes », et reprenez-le ligne par ligne avec une seule question en tête : cette dépense existerait-elle si je n’avais pas vendu le projet qu’elle sert ?

Le sous-traitant qui a travaillé sur un dossier client ? Sans le dossier, pas de sous-traitant : c’est un achat direct. Le loyer ? Vous le payez que vous vendiez ou non : frais généraux. Facile sur le papier, un peu plus long dans la réalité, mais c’est ce tri qui fait apparaître votre marge brute.

Votre marge brute, c’est votre chiffre d’affaires moins ces achats directs. C’est la vraie richesse que crée votre entreprise. Votre chiffre d’affaires, lui, contient de l’argent qui ne fait que transiter par vous avant de repartir chez vos sous-traitants. C’est pour ça que tous les ratios qui suivent se calculent en pourcentage de la marge brute, et jamais du chiffre d’affaires : c’est elle, et elle seule, qui doit payer vos équipes, vos locaux et vous laisser un résultat.

Un cas revient souvent : le freelance qui travaille comme un salarié, à plein temps et sur tous les dossiers. Achat direct ou masse salariale ? Honnêtement, les deux se défendent. Tranchez une bonne fois pour toutes et tenez-vous-y, sinon votre marge brute va bouger d’une année sur l’autre sans que votre activité ait changé.

Étape 3 : additionner la masse salariale en coût complet

Salaires et traitements plus charges sociales : voilà votre masse salariale en coût complet employeur, c’est-à-dire ce que vos équipes vous coûtent réellement. Si vous versez des primes en fin d’année, pensez à les provisionner chaque mois. Sinon, tout tombe en décembre et vous aurez l’impression d’avoir passé une excellente année jusqu’en novembre.

Étape 4 : regrouper les frais généraux

Ce qui reste des charges externes, ce sont vos frais généraux : loyer, logiciels, honoraires, déplacements, assurances, communication. Regroupez-les en cinq ou six catégories, pas plus. Le but n’est pas d’avoir le détail au centime, c’est de pouvoir comparer un mois à l’autre sans vous noyer.

Étape 5 : calculer l’EBITDA, puis vérifier

Marge brute moins masse salariale moins frais généraux : vous avez votre EBITDA, c’est-à-dire ce que votre activité produit, avant les amortissements, le financement et l’impôt.

Avant d’aller plus loin, un contrôle indispensable. Votre EBITDA doit être égal à votre résultat d’exploitation comptable plus vos dotations aux amortissements, à quelques retraitements près. Si ça ne tombe pas juste, c’est qu’une ligne a été oubliée ou comptée deux fois en route. Et tant que vous ne l’avez pas retrouvée, aucun ratio ne vaut quoi que ce soit. C’est ce contrôle qui garantit que votre compte de résultat de gestion raconte exactement la même histoire que vos comptes, simplement dans un ordre qui vous parle.

Et sous l’EBITDA ?

On montre tout, pour que le total se réconcilie avec la comptabilité. Voici à quoi ressemble le tableau complet, sur un exemple aux chiffres ronds.

Mais on ne pilote pas ce qui se trouve sous l’EBITDA. Les amortissements, ce sont des investissements déjà faits. Le résultat financier dépend de la façon dont vous êtes financé. L’exceptionnel, par définition, ne se reproduira pas. Toutes les décisions que vous allez prendre le mois prochain, recruter, augmenter un tarif, changer de prestataire, se jouent sur les lignes du dessus. C’est pour ça que le pilotage s’arrête à l’EBITDA.

Lire le tableau

Une fois le tableau construit, trois ratios suffisent pour une première lecture :

• La masse salariale sur la marge brute : ce que vos équipes consomment de la richesse créée.
• Les frais généraux sur la marge brute : ce que coûte le fonctionnement de l’entreprise.
• L’EBITDA sur la marge brute : ce qu’il vous reste.

Ma référence est simple : une entreprise en bonne santé dégage au moins 20 % de sa marge brute en EBITDA. Ce qui veut dire, mécaniquement, que masse salariale et frais généraux additionnés ne doivent pas dépasser 80 % de la marge brute. Dans l’exemple, ils en représentent 90 %. Autant dire qu’avec 10 % d’EBITDA, l’entreprise ne perd pas d’argent, mais elle est loin du compte.

Et là, le tableau répond enfin aux deux questions du début. Non, le résultat n’est pas bon : il manque 75 000 € d’EBITDA pour atteindre 20 % de la marge brute. Et pour les trouver, il n’y a que deux portes. Soit faire monter la marge brute sans augmenter les charges, en revoyant vos tarifs ou vos achats directs. Soit ramener masse salariale et frais généraux sous les 80 %. Le tableau ne vous dira pas laquelle choisir. Il vous dit combien il manque et où regarder. La décision, elle, vous appartient.

Dernière chose à garder en tête : un compte de résultat de gestion global reste une moyenne. L’étape suivante, c’est de le découper par pôle ou par activité, pour savoir lequel tire tout le monde vers le bas.

Ce que vous pouvez faire dès demain

Prenez vos derniers comptes annuels et le détail de vos charges externes. Reconstruisez vos cinq lignes : chiffre d’affaires, marge brute, masse salariale, frais généraux, EBITDA. Vérifiez que votre EBITDA est bien égal à votre résultat d’exploitation plus vos amortissements. Si c’est le cas, additionnez votre masse salariale et vos frais généraux, et rapportez le total à votre marge brute. Au-dessus de 80 %, vous savez maintenant où chercher.

Le tableau de l’article, dans la partie « Et sous l’EBITDA ? », montre le même calcul sur l’exemple.

Ophélie Fender, directrice financière externalisée