Un compte de résultat global cache l’essentiel : le cas d’une entreprise à trois métiers

Il y a quelques mois, un dirigeant m’a appelée avec une phrase que j’entends souvent : « On ne perd pas d’argent, mais je sens qu’il y a quelque chose qui ne tourne pas rond. » Son entreprise avait des clients fidèles, des équipes talentueuses, un chiffre d’affaires qui progressait chaque année. Le résultat, cependant, restait obstinément faible. Loin, très loin des 20 % d’EBITDA que je considère comme la marque d’une entreprise en bonne santé.

Il ne savait pas dire d’où venait le problème. Mais il était persuadé qu’il y en avait un, et il avait raison.

Ce qui rend ce cas intéressant, c’est que le pilotage existait déjà. Un suivi des marges, un compte de résultat mensuel, un budget, des comparaisons avec l’année précédente. Tout ce qu’on recommande. Et pourtant, ce dispositif ne permettait pas de tirer la moindre conclusion.

L’équation qu’on croit simple

Le diagnostic du dirigeant tenait en une phrase : trop de masse salariale, des équipes pas assez productives. Le chiffre d’affaires et la marge brute servaient tout juste à payer les salaires, et une fois déduits le loyer, le marketing et le reste, il ne restait presque rien.

Sur le papier, l’équation se résout vite. Si la marge brute sert essentiellement à payer les équipes, il faut soit augmenter la marge, soit réduire les effectifs. Mais si augmenter la marge brute était si simple, il l’aurait déjà fait. Restait la seconde option, lourde de conséquences pour l’entreprise et pour les personnes, et qu’il refusait d’engager sans savoir précisément où couper.

C’est là que son instinct a été le bon : il n’a pas voulu décider sur un chiffre global.

Trois métiers dans un seul compte de résultat

Cette entreprise exerçait en réalité trois métiers distincts, qui n’avaient pas grand-chose à voir les uns avec les autres. Le compte de résultat les additionnait. À regarder la somme, il était impossible de savoir si les trois activités avaient une rentabilité limitée, ou si l’une était déficitaire et les deux autres la compensaient.

La première étape a donc consisté à séparer ce compte de résultat en trois. Facile sur le papier, beaucoup moins dans la réalité : la moitié des équipes travaillait pour une seule activité, l’autre moitié passait son temps sur les trois. Quand l’équipe compte cinq personnes, on répartit de tête. Quand elle approche la centaine, il faut une méthode.

J’ai reconstitué trois masses salariales distinctes à partir de l’outil de suivi des temps, en passant par un tableur, ce qui m’a pris environ deux semaines. Pas parce que le calcul est difficile : parce que poser la structure, décider qui appartient à quoi et selon quelle règle, est toujours la partie la plus longue. Un dirigeant qui n’a pas d’outil de suivi des temps peut faire la même chose en demandant directement à chaque collaborateur comment son temps se répartit ; une estimation honnête vaut mieux qu’un chiffre absent.

Une fois les équipes réparties, le reste des charges suit deux clés de répartition selon leur nature. Les coûts liés aux personnes, comme le loyer ou les licences, se répartissent au poids de la masse salariale : plus une activité emploie de monde, plus elle en consomme. Les coûts liés à l’activité, comme le marketing, se répartissent au poids du chiffre d’affaires : si le marketing est bien fait, il rapporte des ventes, et c’est aux ventes qu’il faut le rattacher.

Dernier point de méthode : j’ai fait l’exercice sur l’année en cours et sur l’année précédente. Une seule année dit où l’on est. Deux années montrent la tendance, et c’est la trajectoire qui permet de décider.

Ce que les trois comptes de résultat ont montré

Première constatation, les taux de marge brute. Deux activités tournaient autour de 80 % ; la troisième autour de 50 %. Rien d’anormal : les deux premières étaient du service pur, presque sans achats, la troisième supportait des coûts de matériel et de prestataires extérieurs inhérents à son métier. Un taux de marge brute plus faible n’est pas un problème en soi. C’est ce qu’on en fait ensuite qui compte.

Deuxième constatation, le poids de la masse salariale dans la marge brute. L’activité à 50 % de marge était structurellement plus légère en effectifs : sa masse salariale absorbait environ la moitié de sa marge brute. La deuxième activité, environ 80 %. La troisième, environ 110 %. Autrement dit, cette activité ne gagnait pas assez pour payer ses propres équipes avant même la première facture de loyer. Quand il faut emprunter pour payer les salaires en fin de mois, les 20 % d’EBITDA sont hors de portée.

Troisième constatation, les résultats. La première activité dégageait un peu plus de 900 000 € d’EBITDA. La deuxième était proche de zéro. La troisième perdait près de 750 000 € par an. Additionnées, les trois donnaient les 200 000 € de résultat global que le dirigeant regardait depuis des années : faible, mais positif, donc rassurant. En réalité, une activité ne rapportait rien, une autre absorbait la plus grande partie de ce que la troisième gagnait.

La comparaison avec l’année précédente a confirmé que le problème était structurel. L’écart se creusait : la bonne activité progressait, la mauvaise se dégradait. C’est exactement pour cela que le chiffre d’affaires montait pendant que le résultat net stagnait. Les deux mouvements s’annulaient dans le total.

Ce que le dirigeant a décidé

Là où il croyait que l’entreprise entière ne fonctionnait pas, il avait une activité très rentable, une à l’équilibre et une en perte lourde. Son problème de masse salariale n’était pas général, il était localisé. La réponse ne pouvait donc pas l’être non plus.

Il a choisi de restructurer complètement l’activité déficitaire et celle qui stagnait, sans toucher à celle qui portait l’entreprise. Il a aussi revu l’ensemble des processus de gestion des coûts, parce qu’en descendant au niveau des projets, l’analyse avait fait apparaître des dossiers vendus à perte que personne n’avait repérés dans les moyennes. Ce sont ses décisions. Mon travail avait consisté à lui donner les trois comptes de résultat qui les rendaient possibles.

Pourquoi le global vous cache l’essentiel

Un compte de résultat consolidé est une moyenne, et une moyenne est faite pour effacer les écarts. Elle est utile pour l’administration, la banque et les associés. Elle est inutilisable pour décider, parce que les décisions se prennent toujours sur une activité, une équipe, un dossier, jamais sur l’entreprise entière. Tant que vous lisez un seul chiffre, une activité peut absorber les résultats des autres pendant des années sans que rien ne vous alerte.

Zéro peut toujours être la somme de moins cent mille et plus cent mille.

Ce que vous pouvez vérifier dès demain

Vous n’avez pas besoin d’un outil de suivi des temps ni de clés de répartition pour une première lecture. Sortez vos comptes du dernier exercice et un tableur.

• Listez vos activités ou vos pôles. Si vous hésitez sur le découpage, notez-le : cette hésitation est déjà une information.
• Pour chacun, posez trois chiffres : son chiffre d’affaires, ses achats directs (sous-traitance, matériel, prestataires), et les salaires chargés des personnes qui y passent la majorité de leur temps.
• Calculez la marge brute de chaque pôle, puis le rapport entre sa masse salariale et sa marge brute.

Si un pôle dépasse 100 %, vous avez trouvé celui qui absorbe les autres. S’ils sont tous entre 50 % et 80 %, votre problème est ailleurs, et c’est aussi une réponse.

Ophélie Fender, directrice financière externalisée